Формулы управления

Принципы, формулы управления носят почти универсальный характер.  Что-то вы найдете в книгах по управлению, а что-то и нет. Эта лекция – аккумуляция и практического опыта (моего и моих коллег) и некий концентрат размышлений над этими проблемами. Представленные в ней рекомендации, пожелания не носят конечного, всеобъемлющего характера

I. О роли решений в процессе управления

Решение – это фокальная точка управления.

Решение есть прежде всего выбор между действием и бездействием; но и бездействие тоже может быть результатом решения.

Есть принципиальная разница между решениями тактического порядка и решениями стратегическими. Последние, как правило, намного сложнее.

У лиц, принимающих решения, в т.ч. можно различать комбинаторное и системное мышление.

Крупное, очень важное решение должно быть выстрадано, рождено в раздумьях, с привлечением реальных экспертов.

Скорость подготовки и принятия решения следует соотносить со скоростью развития тех или иных соответствующих процессов, на управление которыми нацелено решение.

Как правило, нахождение нестандартных решений становится возможным тогда, когда ты уже хорошо знаешь стандартные, весь их набор.

Оптимизация – одно из ключевых понятий решения; оптимизация решения может осуществляться в несколько итераций, каждый раз по определенному критерию.

Поиск оптимума – нехарактерная черта для российского национального характера, для значительной части нашей интеллигенции. В нашей истории больше были в почете те, кто занимал крайние позиции.

Оптимальное решение – это часто результат выбора не между плохим и хорошим, а плохим и совсем плохим.

Всегда, готовя и принимая решения, прежде всего хорошо знай свои собственные возможности, то, как эти решения будут выполняться, и вообще, могут ли они быть выполнены. Старайтесь не принимать решений, выполнение которых не можете проконтролировать сами или через своих помощников. Контрольные же органы сами требуют управления и контроля, и у них есть ограничения в способности осуществлять должный контроль.

В ходе отработки документов, в процессе согласований с различными ведомствами (или структурными составляющими одной и той же организации) и их подразделениями часто утрачи­вается главный смысл стратегического решения. Межведомственного компромисса в подавляющем большинстве случаев избежать невозможно, но нельзя допускать, чтобы в ходе его выработки выхолащивалась суть управляющего воздействия, которое должно возникнуть при принятии решения.

Решения, подобные разрубанию «Гордиева узла», обычно имеют сравнительно краткосрочный эффект (если вообще имеют). Помни, что, разрубив «Гордиев узел», Александр Македжонский покорил Азию (и далеко не всю, споткнувшись на Индии), но потом очень скоро его империя распалась. Нет простых решений сложных проблем, как нет простых систем управления сложными объектами и процессами.

Иногда надо отменить собственное решение (или его модифицировать), если ты увидел, что оно неверное, запоздалое и т.п. Не надо бояться «потерять лицо» в глазах подчиненных и окружающих, отменяя свое решение, если ты видишь, что оно уже не соответствует обстановке.

Не верь тем, кто постоянно твердит о своем патриотизме, и тем, кто нахваливает начальство.

Если говорить о моменте принятия решения, то опасно как затягивать решение, так и принимать его незрелым. Решение должно быть отработано и взвешено, а все аргумента «за» и «против» тщательно перепроверены. Легкость, какой-либо автоматизм в принятии особенно стратегических решений, например просто ради захвата инициативы, неуместны и даже опасны.

II. Как оформлять решения

Всегда четко в своем решении на документе обозначать, чего хотите получить от исполнителя и в какие сроки. Определяйте персонально ответственных за его реализацию и тех, кто по вертикали и по горизонтали системы управления должен быть осведомлен об этом решении. Это вроде бы элементарное требование в реальной жизни по­стоянно не выполняется. На практике очень часто и высокому должностному лицу, и тем, кто готовит его решение (а затем призван контролировать его выполнение), и тем, кому оно адресовано, выгодно дать невнятное указание с размытой ответственностью,  без сроков исполнения, без мер контроля – так легче жить. Но от этого страдает дело.

В подготовке приказов, директив, любых команд важно владение словом. Следует избегать длинных, запутанных фраз, тщательно следить за логикой построения всего доку­мента, особенно когда он носит межведомственный характер. Содержание не только команд, но и дирек­тив должно быть однозначным, не допускающим двойного толкования решений руководителя. Двойное толкование на деле случается доволь­но часто.

Не злоупотребляйте и не пренебрегайте грифом «секретно».

III. Структурирование проблемы, предвидение и планирование

Проблема – это, прежде всего, разрыв между желаемым и требуемым и тем, что есть на самом деле на данный момент. Проблем не надо бояться, их надо решать. Решение проблемы – это устранение разрыва между желаемым и реально существующим. Идентификация проблемы – одна из важнейших исходных точек принятия решений. После стадии идентификации проблемы наступает стадия ее структурирования.

Структурирование сложной проблемы – один из важнейших этапов в подготовке к принятию решений по ней. Структурировать проблему (решение) – это разбить ее на отдельные, но связанные друг с другом, компоненты, распределить их в пространстве и во времени. Формула решения сложной проблемы – ее эшелонирование, распределение ее отдельных компонентов по исполнителям.

Удачные прогнозы, предвидения, предсказания крайне редки; но надо постоянно пытаться хоть немного «заглянуть в будущее» при подготовке и принятии решений.

Планирование – неотъемлемая часть управления. Но надо помнить, что принятый план всегда накладывает определенные ограничения на свободу действий твою и возглавляемой тобой организации, в т.ч. в психологическом плане. Изменение любого реализуемого плана наталкивается на естественную инерционность организации.

IV. Об управлении в кризисной ситуации

Управление в кризисной ситуации весьма специфично. Кризис у многих людей вызывает стресс. Надо окружать себя людьми, которые в условиях кризиса мобилизуются, у которых в этих условиях резко увеличивается их КПД, а не наоборот. Как можно больше ограничьте всякого рода эмоциональное воздействие окружающих на выработку и принятие Вами решения. Рациональность, хладнокровие и еще раз хладнокровие…

Сохраняйте в момент кризиса хоть небольшой, но резерв своих сил для действий в самый пиковый момент кризиса. (А бывает и так, что пиков в рамках одного затяжного кризиса бывает несколько.) Если Вы один несете ответственность за принимаемое решение, находите возможность уединиться и тщательно взвесить все самому, даже без самых умных и преданных соратников.

В состоянии стресса подавляющее большинство людей думают хуже, учитывают меньшее число факторов, рассматривают их в упрощенных комбинациях. Мыслительный процесс имеет свои временные параметры, причем они разные у раз­ных людей (недаром есть такое понятие, как «тугодум»).

В условиях кризиса не забывайте о тех слабых звеньях управления, исполнения решений, которые могут тебя подвести. Никогда не верьте лихим докладам без каких-либо сомнений и оговорок и т.п.

В период кризиса действует особое время – кризисное время.

Самый ценный ресурс руководителя любого ранга – время. Чем выше его ранг, место в иерархии, тем ценнее, дефицитнее этот ресурс. В кризисной ситуации часто очень полезно найти способ «купить время» – чтобы еще раз все продумать, взвесить.

Отсекайте рутинные дела, поток не относящейся к кризисной ситуации информации. Для кризисного управления надо иметь во многих случаях и дополнительные каналы поступления информации.

Опасно откладывать решения до момента возникновения кризиса, иначе, как уже отмечалось выше, оно принимается в условиях стресса. Но ряд решений невозможно принять до кризиса. Для этого следует иметь хоть какие-то заготовки.

V. Информация для принятия решений

Основные принципы информационной работы примерно одни и те же в науке, политике, корпоративной жизни, военном деле, разведке и контрразведке: (1) необходимо соответствие информации задачам, решаемым проблемам, интересам лиц, принимающих решения; (2) требуется ее достоверность; (3) для обеспечения достоверности – сопоставимость (проверка тех или иных фактов по нескольким источникам, что не гарантирует полностью достоверности, но увеличивает ее вероятность). Соответствующим образом должен быть сформулирован запрос лица, принимающего решение, на информацию.

Об информации, черпаемой из СМИ: всегда помните, что подавляющее большинство журналистов, органов СМИ – продавцы определенного товара. Современное вроде бы обилие информации в Интернете весьма иллюзорно. В очень многих размещенных в Интернете материалах присутствуют грубые ошибки, опечатки, суждения сомнительного происхождения и пр. Об Интернете академик М.Б.Пиотровский как-то сказал, что «Интернет – это огромная помойка». Он был чересчур резок, но большая доля истины в сказанном им есть.

Как можно меньше верьте хлестким, красивым оборотам в материалах СМИ, обычно искажающим суть освещаемого вопроса – для наслаждения красивым слогом лучше читайте художественную литературу.

В тексте содержится меньшая часть информации; остальное – в контексте. Так что никакой обмен эсэмэсками, письмами по электронной почте, рассмотрение тексов из Интернета не заменят информации, получаемой при прямом общении, с оценкой интонаций, вазомоторных реакций, жестов и т.п.

Информация и дезинформация. Запуская последнюю, всегда помни, что она может вернуться к тебе как бумеранг – причем тогда, когда ты о ней забыл, и в самый неподходящий момент.

Необходимость и достаточность информации. Не допускайте, чтобы контуры принятия решений были заполнены избыточной информацией. Добивайтесь того, чтобы сложные вопросы докладывались, как минимум, в «двухэшелонном виде»: краткое «саммери» на 1,5-2,5 стр. и подробный текст доклада, чтобы в случае необходимости при принятии решений можно было обратиться к тем или иным деталям. Во многих случаях важны и приложения: схемы, карты, выдержки из документов и т.п., использованных при подготовке доклада. Умение делать такое «саммери», умение «агрегировать» информацию, ее концентрировать в коротком материале – высокое искусство, на совершенствованием которого надо постоянно работать.

VI. Система управления, ее основные компоненты

Системы управления состоят из четырех основных инвариантных компонентов: (а) ор­ганизационно-штатные структуры, определяющие иерархичность положения относительно друг друга или тех или иных элементов орга­низации, их численность, «наполненность» офицерами и граждан­ским персоналом различных рангов и категорий; (б) собственно персонал управления, лица, готовящие стратегические решения, принимающие эти решения и контролирующие их реализацию, проведение в жизнь; (в) процедуры, официально регламентирую­щие и реально определяющие взаимодействие различных управ­ляющих органов и объектов управления; (г) техническое оснаще­ние структур управления, тех, кто выдает команды и получает команды; это прежде всего техника передачи речи и текстов, данных с соответствующим уровнем защищенности и быстродействия, и т.п.

Люди, кадры при любых условиях являются важнейшим элементом любой системы управления.

При правильной подготовке и подборе людей во все основные звенья управления можно до известных пределов компенсировать слабости, недочеты в оргштатных структурах, в действующих процедурах взаимодействия между этими структура­ми, в техническом оснащении системы управления.

К этому еще можно добавить стиль и сумму навыков конкретной организации – системы управления.

Реформируя систему управления или ее от­дельные компоненты, с предельной аккуратностью от­неситесь как к изменениям оргштатных структур, так и переме­щениям людей, тех или иных должностных лиц.

Для повышения эффективности систем управления всегда важным ресурсом является  совершенствование процедур взаимодействия  между  отдельными  компонентами  структуры  и ключевыми  фигурами   в  системе  управления. Затраты  энергии руководства, обеспечивающего его аппарата на такого рода изменения обычно в значительно большей мере соответствуют критерию «стоимость-эффективность»,  чем  пересадки людей из одного кресла в другое, а тем более изменения в оргштатных структурах.

Как правило, не может быть упрощенных систем управления сложными процессами и явлениями. Системы управления прежде всего иерархичны, с разными полномочиями для их различных уровней – несмотря на то, что мысль теоретиков управления регулярно возвращается к идеям матричных структур управления. Высокая степень иерархичности структур управления (особенно систем управления многофункционального характера) обусловливает наличие в них большого числа звеньев, через которые проходят команды.

Большое число звеньев управления (а) часто ведет к искажению поступающих команд, (б) к увеличению времени их прохождения, (в) к усложнению контроля за их исполнением.

О горизонтальных связях в управлении: сокращать число звеньев в вертикали, через которые проходят команды, можно за счет развития связей по горизонтали. Последние обеспечивают «разгрузку» руководителей высокого уровня.

Как это ни парадоксально, чем более жесткая вертикаль – тем больше потребность в горизонтальных связях. В таких связях многое строится на взаимном доверии. Эффективные связи по горизонтали в еще большей степени требуют наличия общего понимания целей и задач при решении стоящих перед системой управления задач, высокой профессиональной культуры участников процесса управления, общей идеологии, наконец, и определенных психологических свойств, прежде всего отсутствия чрезмерной боязни начальства. Самая распространенная причина потери эффективности в системе управления – это нарушение или ослабление обратных связей.

VII. Роль аппарата, бюрократии

Бюрократия – неотъемлемая часть любой сколько-нибудь сложной системы управления – госмашины, корпорации, военного организма, спецслужбы и т.д. Управленец не может позволить себе относиться к бюрократии по-обывательски. У каждого сегмента бюрократии есть свои институционные интересы, которые необходимо учитывать при подготовке и принятии решений. У бюрократии и публичного политика, например, разные «операционные коды» и разные критерии эффективности деятельности.

Бюрократия, в том числе, обеспечивает институционную память любой организации, без наличия которой ее эффективность резко снижается.

В нашем обществе доминирует упрощенное (бытовое, вульгарное) представление о бюрократии. Образованный человек, управленец не может позволить себе такого отношения к аппарату, бюрократии. К ней надо относиться «по-веберовски».

VIII. Контроль над исполнением решения

Управление после принятия решения сво­дится прежде всего к проведению его в жизнь, что часто да­ется гораздо труднее, чем подготовка и принятие решения. Проведение решения в жизнь зиждется прежде всего на кон­троле за тем, как оно реализуется. Нельзя не отметить, что в отечественной управленческой культуре это является одним из наиболее слабых мест. Система контроля призвана постоянно обеспечивать обратную связь между руководством (управляю­щим) и объектом управления, причем в таком режиме, чтобы была возможность добавочного управляющего воздействия, способного сохранить и, если необходимо, нарастить «управляющий импульс» в избранном направлении при первона­чальном, базовом стратегическом решении. Понятие же обрат­ной связи (по крайней мере со времен Нормана Винера) явля­ется едва ли не ключевым в теории управления – как для ма­шинных, так и для биологических систем, равно как и для со­циальных.

Реализация функции контроля за проведением в жизнь решения исключительно важна, особенно в политико-военной сфере.

Четкое понимание функции контроля уже изначально не­обходимо закладывать в подготовку решения, в тот документ, который оформляет данное решение. При этом весьма полез­ной оказывается закладываемая в такой документ стадийность реализации решения, с тем чтобы на определенных этапах можно было выверять, как реальные дела соотносятся с изна­чальным замыслом, и не нужно ли корректировать изначаль­ное решение. В любом деле нет ничего хуже, чем оставлять в действии директиву, а тем более приказ, который уже не со­ответствует обстановке. Для эффективного контроля, в том числе, очень полезно иметь под рукой «матерого аппаратчика», помнящего, где и как принимались те или иные документы, где они хранятся и т.п. Такой человек неоценим в любой системе управления, хотя обычно и не очень заметен.

IX. Внимание к подчиненным как один из важнейших факторов эффективности управления

Следите за масштабом и интенсивностью загрузки своего аппарата (исполнителей) своими решениями, поручениями и пр. Не перегружайте их без крайней нужды. Чувствуйте, в какой момент нужно и можно давать наиболее жесткие, приказные поручения, требующие исполнения в императивном порядке; при этом не забывайте сами о них, об их важности и срочности – даже если вскоре после этого возникнут еще более срочные и важные дела. Иначе после нескольких таких случаев вы деморализуете своих подчиненных; они уже не будут мобилизовываться в действительно требующий того момент.

Не забывайте похвалить подчиненного за удачно выполненную работу, особенно в форс-мажорной ситуации, – в т.ч. за хороший слог, за качественно выполненный документ, за вовремя представленную информацию, необходимую для подготовки и принятия решения. Проявляйте все время внимание к «неформальным социальным свойствам организации», соответствующего подразделения аппарата, к формированию определенной системы ценностей в ней.

Х. Некоторые общие положения

Держите от себя подальше тех, кто любит преданно заглядывать в глаза руководителям. Цените тех, кто аргументировано спорит с вами в процессе выработки решения.

Принимая важные решения, постоянно помните о национальных интересах, о соответствии, в конечном итоге, содеянного тобою этим интересам.

Эффективному управлению противопоказана показная имитация воли, решимости. Проверят раз, два, а потом не поверят, и ваша эффективность как управленца резко сойдет на нет.

Умейте учиться у тех подчиненных, которые того достойны.

"Быть, а не казаться" - один из лучших девизов, который я могу порекомендовать тем, кто должен принимать важные решения.