Научные труды и Публикации
А.А. Кокошин о выдающемся отечественном военном теоретике А.Е. Снесареве
Андрей Евгеньевич Снесарев был весьма значительной фигурой в вооруженных силах и интеллектуальном мире России. Он, как отмечал начальник Генерального штаба Вооруженных сил РФ генерал армии Ю.Н. Балуевский, занимал «особое место в ряду тех, кто честно служил Отечеству и военной науке и кто сегодня вновь обретает заслуженное признание». Это был высокообразованный офицер Генерального штаба, обладавший широким кругозором и государственным мышлением, талантливый военачальник, участник легендарного Луцкого (Брусиловского) прорыва, кавалер орденов Св. Георгия IV и III степени, первый командующий войсками (военный руководитель) Северо-Кавказского военного округа, начальник Академии Генерального штаба РККА, востоковед с мировым именем, свободно владеющий многими европейскими и восточными языками, первый из советских военачальников, получивший в 1928 г. звание Герой Труда.
А.Е. Снесарев в своей богатейшей военной карьере, как и Свечин, прошел исключительно важную для стратега школу разведывательной работы, причем преимущественно стратегической разведки. Основное высшее образование у Снесарева было сугубо гражданским. После окончания гимназии в Новочеркасске (казачьей столице Всевеликого войска Донского) он учился в Московском университете на физико-математическом факультете. Только получив едва ли не самое основательное в то время высшее гражданское образование и став вольноопределяющимся, Снесарев поступил в Московское пехотное училище, названное позднее Алексеевским.
Затем последовала учеба в Николаевской академии Генерального штаба. После ее окончания он с разведывательными целями направляется в путешествие в Индию, колонию Великобритании — главного геополитического соперника Российской империи в тот исторический период.
После этого ему довелось заниматься исследовательской работой по индологии в Британском музее в Лондоне.
Затем Снесарев служит в Туркестанском военном округе, где на протяжении года командует Памирским отрядом. Службу он успешно сочетает с научной работой в Русском географическом обществе. После перевода в Санкт-Петербург Снесарев начинает работать и в Обществе востоковедения.
В 1907 г. Андрей Евгеньевич публично выступает против установления Россией союзнических отношений с Великобританией, полагая, что она вместе с Францией втянет Россию в ненужную ей большую европейскую войну. Снесарев весьма убедительно доказывает, что России в этих условиях (напомним, что это было практически сразу же после ее поражения в Русско-японской войне 1904-1905 гг.) нужна политико-военная стратегия нейтральной великой державы, а не участника одного из образующихся шаг за шагом европейских военно-политических альянсов, которые вели дело к невиданной по своим масштабам и последствиям войне. К величайшему сожалению, к голосу Снесарева правящие круги Российской империи не прислушались.
Первую мировую войну Снесарев прошел в должностях начальника штаба казачьей и пехотной дивизий, командира полка, дивизии, корпуса, дойдя до звания генерал-лейтенанта. В 1918 г., когда началось наступление немецких и австро-венгерских войск в глубь России, Снесарев откликнулся на предложение советской власти и вступил в Красную армию. В течение недолгого времени он командовал Воронежским, затем Орловским военным округом, а потом получил задание создать новый Северо-Кавказский военный округ (в это время кайзеровские войска почти беспрепятственно продвинулись к Северному Кавказу. Командуя этим округом, Снесарев вступил в острое столкновение со Сталиным и Ворошиловым и был вынужден уйти со своего поста.
Исключительно высоко Снесарев оценивал «Стратегию» А.А. Свечина. Анализируя этот фундаментальный труд, Снесарев справедливо отмечает терминологическую, понятийную свежесть книги: «Всю эту терминологию, царствовавшую все XIX столетие и полтора десятка лет ХХ-го, столь нам обычную и окаменевшую в наших мозгах в качестве императивного фетиша, А.А. Свечин безжалостно сдает в архив и заменяет новым набором понятий. Повторим, им многое набросано в этом случае вчерне...». 3аметим, что вопрос о новом понятийном аппарате исключительно актуален и в XXI в. в связи с новыми формами ведения боевых действий, еще одним качественным рывком в развитии военных и двойных технологий, усложнением систем управления и др.
К числу достижений свечинской «Стратегии» Снесарев относит осуществленное в книге «подразделение стратегии по периодам ее специальных устремлений на стратегию довоенную, или организационную, и на стратегию во время войны, или оперативную». Он добавляет: «Автор не останавливается на таком подразделении, а между тем оно существенно помогло бы его изложению и дало бы последнему более систематический колорит. Мы до сих пор еще довольствуемся в качестве разграничивающей терминологии старыми переводами с немецкого под формой "ведение войны" и "ведение операции", усердно повторенными когда-то вслед за Клаузевицем его последователями... Пора покончить с этими "ведениями", чуждыми нашему языку и совсем в наши дни не отвечающими сути дела».
В силу всего этого, подчеркивает Снесарев, «чем больше будут говорить о книге, спорить — пусть даже ругают автора, тем лучше как для самой книги, так и для ее читателей и нашего военного дела». Завершая свою мысль о значении книги, он пишет: «Такие яркие, как метеор, книги, как "Стратегия" А.А. Свечина, нужно громко и тепло приветствовать, будя тем всеобщее внимание и вызывая всеобщее любопытство». Это замечание остается справедливым и по сей день. Вопросы, поставленные в свечинской «Стратегии», как и в целом ряде других его работ, и сегодня могут быть предметом серьезной полемики, причем с участием должностных лиц высокого ранга — как военных, так и гражданских, занимающихся вопросами обороноспособности и национальной безопасности России.
Академик А.А. Кокошин, 6-й секретарь Совета безопасности РФ о деятельности А.А. Свечина в Разведуправлении Наркомата обороны СССР
Материалы Главного разведывательного управления Генерального штаба ВС РФ о работе Свечина в советской стратегической разведке военного ведомства, предоставленные автору, свидетельствуют, что эта работа была весьма плодотворной. В аттестации руководства за период 1933 - 1934 гг. Александр Андреевич характеризовался следующим образом:
«Свечин выполнял ряд работ по специальным заданиям, из которых наиболее актуальны:
1. Очерк истории военного искусства в Японии.
2. Военно-географическое описание Маньчжурии.
3. Военно-географическое описание Кореи.
4. Справочник по вооруженным силам Японии.
5. Ряд справок и докладов по русско-японской войне 1904 –
1905 гг. и японской военной доктрине».
Понимая всю ценность Свечина как аналитика, руководство Разведуправления РККА предприняло большие усилия, чтобы сохранить его в составе своего подразделения наркомата обороны. В докладной записке на имя наркома обороны Маршала Советского Союза К.Е. Ворошилова от 13 мая 1936 г. тогдашний начальник Разведуправления РККА комкор С.П. Урицкий писал: «Состоящего в распоряжении Разведывательного управления комдива Свечина предполагают назначить руководителем в Академию Генерального штаба. Прошу Вас, товарищ Народный комиссар, не санкционировать этого перемещения». Урицкий обосновывал это следующим образом:
«1/ Уже опыт профессорской деятельности Свечина в Военной академии показал, что он, Свечин, мало приспособлен для педагогической работы и что эта деятельность приносит только неприятности, как самому Свечину, так и учреждению. (Здесь С.П. Урицкий явно кривит душой ради того, чтобы не потерять столь ценного сотрудника.)
2/ Комдив Свечин отлично знает западный и дальневосточный театр и является основным работником информации, обеспечивающим представление грамотных материалов.
3/ Кроме того, комдив Свечин располагает и разведывательным опытом; в свое время Свечин выполнял агентурную работу в Восточной Пруссии, обладает опытом, который ценен для Разведывательного управления».
Общее заключение Урицкого было таково: «...перевод комдива Свечина в Академию Генштаба нецелесообразен...»
На данной докладной имеется резолюция наркома обороны: «К сожалению, я не могу согласиться с В. доводами — т. Свечина нужно откомандировать в АГШ. К.В. 19.5.36 г.». Далее на тексте докладной следует указание Урицкого: «т. Никонову».
Кокошин А.А. Выдающийся отечественный военный теоретик и военачальник Александр Андреевич Свечин. О его жизни, идеях, трудах и наследии для настоящего и будущего. - М.: Издательство Московского университета, 2013. С. 100-102.
А.А. Кокошин о теории партизанской войны Мао Цзэдуна
«Большое значение для социологии и политологии войны имеют труды китайского лидера Мао Цзэдуна по политико-военным и военно-стратегическим вопросам 1930—1940-х годов. В этих трудах Мао показал недюжинную способность к самостоятельному политико-военному и военно-стратегическому мышлению, глубоко разобравшись в характере войн, которые вела Красная Армия Китая в те годы.
Мао дал весьма выверенную оценку сильных и слабых сторон противника, силы и слабости своей стороны. На этой основе он сделал исключительно важные выводы о соотношении обороны и наступления в войне» на стратегическом, оперативном и тактическом уровнях, о необходимости вести затяжную войну с японцами, которая только после множества боев и сражений может привести к победе стратегического масштаба, имеющей политическое значение. Мао Цзэдуном была тщательно разработана прикладная теория партизанской войны.
Одной из важнейших в китайской военной теории остается знаменитая формула Мао, сформулированная в 1930-е годы, которую заучивают все командиры Народно-освободительной армии Китая (НОАК): «Враг наступает — мы отступаем; враг остановился — мы его тревожим; когда враг устал — мы атакуем, он отступает — мы наступаем». Она описывается, как отмечал выдающийся отечественный синолог и дипломат И.А. Рогачев, 16 иероглифами — по четыре на каждый компонент формулы.
Известно, что формулой партизанской войны Мао активно пользовались во многих странах и регионах мира. В частности, это относится к вьетнамским патриотам, одержавшим (при поддержке СССР и КНР) в 1960–1970 гг. выдающуюся победу над США.
Придавая огромнее значение партизанской войне, Мао тесно увязывает ее с действиями китайских регулярных войск, отдавая последним в конечном итоге приоритет.
См.: Кокошин А.А. Вопросы прикладной теории войны. 2-е издание. М.: ИД ВШЭ, 2019. С. 21.
А.А. Кокошин о необходимости эмпирической базы для военно-научного моделирования и создания СППР
"Для исследования как собственно войн и вооруженных конфликтов, так и для анализа проблем стратегического сдерживания необходимо наличие мощной эмпирической базы – детальных исторических исследований конкретных конфликтных и кризисных ситуаций, войн и вооруженных конфликтов, с анализом как форм и способов прямого и непрямого применения военной силы, так и политических обстоятельств и экономических и военно-технологических факторов. Это сложная, трудоемкая и капиталоемкая задача, которая у нас часто недооценивается. Только на базе больших массивов эмпирических данных можно переходить к математическому моделированию по военно-политической и военно-научной проблематике. Наличие таких достаточно структурированных данных представляется в том числе для создания систем поддержки принятия решений (СППР) с использованием технологий искусственного интеллекта."
Формулы управления
Принципы, формулы управления носят почти универсальный характер. Что-то вы найдете в книгах по управлению, а что-то и нет. Эта лекция – аккумуляция и практического опыта (моего и моих коллег) и некий концентрат размышлений над этими проблемами. Представленные в ней рекомендации, пожелания не носят конечного, всеобъемлющего характера
I. О роли решений в процессе управления
Решение – это фокальная точка управления.
Решение есть прежде всего выбор между действием и бездействием; но и бездействие тоже может быть результатом решения.
Есть принципиальная разница между решениями тактического порядка и решениями стратегическими. Последние, как правило, намного сложнее.
У лиц, принимающих решения, в т.ч. можно различать комбинаторное и системное мышление.
Крупное, очень важное решение должно быть выстрадано, рождено в раздумьях, с привлечением реальных экспертов.
Скорость подготовки и принятия решения следует соотносить со скоростью развития тех или иных соответствующих процессов, на управление которыми нацелено решение.
Как правило, нахождение нестандартных решений становится возможным тогда, когда ты уже хорошо знаешь стандартные, весь их набор.
Оптимизация – одно из ключевых понятий решения; оптимизация решения может осуществляться в несколько итераций, каждый раз по определенному критерию.
Поиск оптимума – нехарактерная черта для российского национального характера, для значительной части нашей интеллигенции. В нашей истории больше были в почете те, кто занимал крайние позиции.
Оптимальное решение – это часто результат выбора не между плохим и хорошим, а плохим и совсем плохим.
Всегда, готовя и принимая решения, прежде всего хорошо знай свои собственные возможности, то, как эти решения будут выполняться, и вообще, могут ли они быть выполнены. Старайтесь не принимать решений, выполнение которых не можете проконтролировать сами или через своих помощников. Контрольные же органы сами требуют управления и контроля, и у них есть ограничения в способности осуществлять должный контроль.
В ходе отработки документов, в процессе согласований с различными ведомствами (или структурными составляющими одной и той же организации) и их подразделениями часто утрачивается главный смысл стратегического решения. Межведомственного компромисса в подавляющем большинстве случаев избежать невозможно, но нельзя допускать, чтобы в ходе его выработки выхолащивалась суть управляющего воздействия, которое должно возникнуть при принятии решения.
Решения, подобные разрубанию «Гордиева узла», обычно имеют сравнительно краткосрочный эффект (если вообще имеют). Помни, что, разрубив «Гордиев узел», Александр Македжонский покорил Азию (и далеко не всю, споткнувшись на Индии), но потом очень скоро его империя распалась. Нет простых решений сложных проблем, как нет простых систем управления сложными объектами и процессами.
Иногда надо отменить собственное решение (или его модифицировать), если ты увидел, что оно неверное, запоздалое и т.п. Не надо бояться «потерять лицо» в глазах подчиненных и окружающих, отменяя свое решение, если ты видишь, что оно уже не соответствует обстановке.
Не верь тем, кто постоянно твердит о своем патриотизме, и тем, кто нахваливает начальство.
Если говорить о моменте принятия решения, то опасно как затягивать решение, так и принимать его незрелым. Решение должно быть отработано и взвешено, а все аргумента «за» и «против» тщательно перепроверены. Легкость, какой-либо автоматизм в принятии особенно стратегических решений, например просто ради захвата инициативы, неуместны и даже опасны.
II. Как оформлять решения
Всегда четко в своем решении на документе обозначать, чего хотите получить от исполнителя и в какие сроки. Определяйте персонально ответственных за его реализацию и тех, кто по вертикали и по горизонтали системы управления должен быть осведомлен об этом решении. Это вроде бы элементарное требование в реальной жизни постоянно не выполняется. На практике очень часто и высокому должностному лицу, и тем, кто готовит его решение (а затем призван контролировать его выполнение), и тем, кому оно адресовано, выгодно дать невнятное указание с размытой ответственностью, без сроков исполнения, без мер контроля – так легче жить. Но от этого страдает дело.
В подготовке приказов, директив, любых команд важно владение словом. Следует избегать длинных, запутанных фраз, тщательно следить за логикой построения всего документа, особенно когда он носит межведомственный характер. Содержание не только команд, но и директив должно быть однозначным, не допускающим двойного толкования решений руководителя. Двойное толкование на деле случается довольно часто.
Не злоупотребляйте и не пренебрегайте грифом «секретно».
III. Структурирование проблемы, предвидение и планирование
Проблема – это, прежде всего, разрыв между желаемым и требуемым и тем, что есть на самом деле на данный момент. Проблем не надо бояться, их надо решать. Решение проблемы – это устранение разрыва между желаемым и реально существующим. Идентификация проблемы – одна из важнейших исходных точек принятия решений. После стадии идентификации проблемы наступает стадия ее структурирования.
Структурирование сложной проблемы – один из важнейших этапов в подготовке к принятию решений по ней. Структурировать проблему (решение) – это разбить ее на отдельные, но связанные друг с другом, компоненты, распределить их в пространстве и во времени. Формула решения сложной проблемы – ее эшелонирование, распределение ее отдельных компонентов по исполнителям.
Удачные прогнозы, предвидения, предсказания крайне редки; но надо постоянно пытаться хоть немного «заглянуть в будущее» при подготовке и принятии решений.
Планирование – неотъемлемая часть управления. Но надо помнить, что принятый план всегда накладывает определенные ограничения на свободу действий твою и возглавляемой тобой организации, в т.ч. в психологическом плане. Изменение любого реализуемого плана наталкивается на естественную инерционность организации.
IV. Об управлении в кризисной ситуации
Управление в кризисной ситуации весьма специфично. Кризис у многих людей вызывает стресс. Надо окружать себя людьми, которые в условиях кризиса мобилизуются, у которых в этих условиях резко увеличивается их КПД, а не наоборот. Как можно больше ограничьте всякого рода эмоциональное воздействие окружающих на выработку и принятие Вами решения. Рациональность, хладнокровие и еще раз хладнокровие…
Сохраняйте в момент кризиса хоть небольшой, но резерв своих сил для действий в самый пиковый момент кризиса. (А бывает и так, что пиков в рамках одного затяжного кризиса бывает несколько.) Если Вы один несете ответственность за принимаемое решение, находите возможность уединиться и тщательно взвесить все самому, даже без самых умных и преданных соратников.
В состоянии стресса подавляющее большинство людей думают хуже, учитывают меньшее число факторов, рассматривают их в упрощенных комбинациях. Мыслительный процесс имеет свои временные параметры, причем они разные у разных людей (недаром есть такое понятие, как «тугодум»).
В условиях кризиса не забывайте о тех слабых звеньях управления, исполнения решений, которые могут тебя подвести. Никогда не верьте лихим докладам без каких-либо сомнений и оговорок и т.п.
В период кризиса действует особое время – кризисное время.
Самый ценный ресурс руководителя любого ранга – время. Чем выше его ранг, место в иерархии, тем ценнее, дефицитнее этот ресурс. В кризисной ситуации часто очень полезно найти способ «купить время» – чтобы еще раз все продумать, взвесить.
Отсекайте рутинные дела, поток не относящейся к кризисной ситуации информации. Для кризисного управления надо иметь во многих случаях и дополнительные каналы поступления информации.
Опасно откладывать решения до момента возникновения кризиса, иначе, как уже отмечалось выше, оно принимается в условиях стресса. Но ряд решений невозможно принять до кризиса. Для этого следует иметь хоть какие-то заготовки.
V. Информация для принятия решений
Основные принципы информационной работы примерно одни и те же в науке, политике, корпоративной жизни, военном деле, разведке и контрразведке: (1) необходимо соответствие информации задачам, решаемым проблемам, интересам лиц, принимающих решения; (2) требуется ее достоверность; (3) для обеспечения достоверности – сопоставимость (проверка тех или иных фактов по нескольким источникам, что не гарантирует полностью достоверности, но увеличивает ее вероятность). Соответствующим образом должен быть сформулирован запрос лица, принимающего решение, на информацию.
Об информации, черпаемой из СМИ: всегда помните, что подавляющее большинство журналистов, органов СМИ – продавцы определенного товара. Современное вроде бы обилие информации в Интернете весьма иллюзорно. В очень многих размещенных в Интернете материалах присутствуют грубые ошибки, опечатки, суждения сомнительного происхождения и пр. Об Интернете академик М.Б.Пиотровский как-то сказал, что «Интернет – это огромная помойка». Он был чересчур резок, но большая доля истины в сказанном им есть.
Как можно меньше верьте хлестким, красивым оборотам в материалах СМИ, обычно искажающим суть освещаемого вопроса – для наслаждения красивым слогом лучше читайте художественную литературу.
В тексте содержится меньшая часть информации; остальное – в контексте. Так что никакой обмен эсэмэсками, письмами по электронной почте, рассмотрение тексов из Интернета не заменят информации, получаемой при прямом общении, с оценкой интонаций, вазомоторных реакций, жестов и т.п.
Информация и дезинформация. Запуская последнюю, всегда помни, что она может вернуться к тебе как бумеранг – причем тогда, когда ты о ней забыл, и в самый неподходящий момент.
Необходимость и достаточность информации. Не допускайте, чтобы контуры принятия решений были заполнены избыточной информацией. Добивайтесь того, чтобы сложные вопросы докладывались, как минимум, в «двухэшелонном виде»: краткое «саммери» на 1,5-2,5 стр. и подробный текст доклада, чтобы в случае необходимости при принятии решений можно было обратиться к тем или иным деталям. Во многих случаях важны и приложения: схемы, карты, выдержки из документов и т.п., использованных при подготовке доклада. Умение делать такое «саммери», умение «агрегировать» информацию, ее концентрировать в коротком материале – высокое искусство, на совершенствованием которого надо постоянно работать.
VI. Система управления, ее основные компоненты
Системы управления состоят из четырех основных инвариантных компонентов: (а) организационно-штатные структуры, определяющие иерархичность положения относительно друг друга или тех или иных элементов организации, их численность, «наполненность» офицерами и гражданским персоналом различных рангов и категорий; (б) собственно персонал управления, лица, готовящие стратегические решения, принимающие эти решения и контролирующие их реализацию, проведение в жизнь; (в) процедуры, официально регламентирующие и реально определяющие взаимодействие различных управляющих органов и объектов управления; (г) техническое оснащение структур управления, тех, кто выдает команды и получает команды; это прежде всего техника передачи речи и текстов, данных с соответствующим уровнем защищенности и быстродействия, и т.п.
Люди, кадры при любых условиях являются важнейшим элементом любой системы управления.
При правильной подготовке и подборе людей во все основные звенья управления можно до известных пределов компенсировать слабости, недочеты в оргштатных структурах, в действующих процедурах взаимодействия между этими структурами, в техническом оснащении системы управления.
К этому еще можно добавить стиль и сумму навыков конкретной организации – системы управления.
Реформируя систему управления или ее отдельные компоненты, с предельной аккуратностью отнеситесь как к изменениям оргштатных структур, так и перемещениям людей, тех или иных должностных лиц.
Для повышения эффективности систем управления всегда важным ресурсом является совершенствование процедур взаимодействия между отдельными компонентами структуры и ключевыми фигурами в системе управления. Затраты энергии руководства, обеспечивающего его аппарата на такого рода изменения обычно в значительно большей мере соответствуют критерию «стоимость-эффективность», чем пересадки людей из одного кресла в другое, а тем более изменения в оргштатных структурах.
Как правило, не может быть упрощенных систем управления сложными процессами и явлениями. Системы управления прежде всего иерархичны, с разными полномочиями для их различных уровней – несмотря на то, что мысль теоретиков управления регулярно возвращается к идеям матричных структур управления. Высокая степень иерархичности структур управления (особенно систем управления многофункционального характера) обусловливает наличие в них большого числа звеньев, через которые проходят команды.
Большое число звеньев управления (а) часто ведет к искажению поступающих команд, (б) к увеличению времени их прохождения, (в) к усложнению контроля за их исполнением.
О горизонтальных связях в управлении: сокращать число звеньев в вертикали, через которые проходят команды, можно за счет развития связей по горизонтали. Последние обеспечивают «разгрузку» руководителей высокого уровня.
Как это ни парадоксально, чем более жесткая вертикаль – тем больше потребность в горизонтальных связях. В таких связях многое строится на взаимном доверии. Эффективные связи по горизонтали в еще большей степени требуют наличия общего понимания целей и задач при решении стоящих перед системой управления задач, высокой профессиональной культуры участников процесса управления, общей идеологии, наконец, и определенных психологических свойств, прежде всего отсутствия чрезмерной боязни начальства. Самая распространенная причина потери эффективности в системе управления – это нарушение или ослабление обратных связей.
VII. Роль аппарата, бюрократии
Бюрократия – неотъемлемая часть любой сколько-нибудь сложной системы управления – госмашины, корпорации, военного организма, спецслужбы и т.д. Управленец не может позволить себе относиться к бюрократии по-обывательски. У каждого сегмента бюрократии есть свои институционные интересы, которые необходимо учитывать при подготовке и принятии решений. У бюрократии и публичного политика, например, разные «операционные коды» и разные критерии эффективности деятельности.
Бюрократия, в том числе, обеспечивает институционную память любой организации, без наличия которой ее эффективность резко снижается.
В нашем обществе доминирует упрощенное (бытовое, вульгарное) представление о бюрократии. Образованный человек, управленец не может позволить себе такого отношения к аппарату, бюрократии. К ней надо относиться «по-веберовски».
VIII. Контроль над исполнением решения
Управление после принятия решения сводится прежде всего к проведению его в жизнь, что часто дается гораздо труднее, чем подготовка и принятие решения. Проведение решения в жизнь зиждется прежде всего на контроле за тем, как оно реализуется. Нельзя не отметить, что в отечественной управленческой культуре это является одним из наиболее слабых мест. Система контроля призвана постоянно обеспечивать обратную связь между руководством (управляющим) и объектом управления, причем в таком режиме, чтобы была возможность добавочного управляющего воздействия, способного сохранить и, если необходимо, нарастить «управляющий импульс» в избранном направлении при первоначальном, базовом стратегическом решении. Понятие же обратной связи (по крайней мере со времен Нормана Винера) является едва ли не ключевым в теории управления – как для машинных, так и для биологических систем, равно как и для социальных.
Реализация функции контроля за проведением в жизнь решения исключительно важна, особенно в политико-военной сфере.
Четкое понимание функции контроля уже изначально необходимо закладывать в подготовку решения, в тот документ, который оформляет данное решение. При этом весьма полезной оказывается закладываемая в такой документ стадийность реализации решения, с тем чтобы на определенных этапах можно было выверять, как реальные дела соотносятся с изначальным замыслом, и не нужно ли корректировать изначальное решение. В любом деле нет ничего хуже, чем оставлять в действии директиву, а тем более приказ, который уже не соответствует обстановке. Для эффективного контроля, в том числе, очень полезно иметь под рукой «матерого аппаратчика», помнящего, где и как принимались те или иные документы, где они хранятся и т.п. Такой человек неоценим в любой системе управления, хотя обычно и не очень заметен.
IX. Внимание к подчиненным как один из важнейших факторов эффективности управления
Следите за масштабом и интенсивностью загрузки своего аппарата (исполнителей) своими решениями, поручениями и пр. Не перегружайте их без крайней нужды. Чувствуйте, в какой момент нужно и можно давать наиболее жесткие, приказные поручения, требующие исполнения в императивном порядке; при этом не забывайте сами о них, об их важности и срочности – даже если вскоре после этого возникнут еще более срочные и важные дела. Иначе после нескольких таких случаев вы деморализуете своих подчиненных; они уже не будут мобилизовываться в действительно требующий того момент.
Не забывайте похвалить подчиненного за удачно выполненную работу, особенно в форс-мажорной ситуации, – в т.ч. за хороший слог, за качественно выполненный документ, за вовремя представленную информацию, необходимую для подготовки и принятия решения. Проявляйте все время внимание к «неформальным социальным свойствам организации», соответствующего подразделения аппарата, к формированию определенной системы ценностей в ней.
Х. Некоторые общие положения
Держите от себя подальше тех, кто любит преданно заглядывать в глаза руководителям. Цените тех, кто аргументировано спорит с вами в процессе выработки решения.
Принимая важные решения, постоянно помните о национальных интересах, о соответствии, в конечном итоге, содеянного тобою этим интересам.
Эффективному управлению противопоказана показная имитация воли, решимости. Проверят раз, два, а потом не поверят, и ваша эффективность как управленца резко сойдет на нет.
Умейте учиться у тех подчиненных, которые того достойны.
"Быть, а не казаться" - один из лучших девизов, который я могу порекомендовать тем, кто должен принимать важные решения.